¿Es usted fundador o integrante de una “empresa familiar”? ¿Qué puede hacer para mejorar su organización, su crecimiento, lograr su continuidad y aumentar los ingresos para la familia?
Las empresas familiares constituyen más del 80% de las empresas argentinas, y son generadoras de una importante actividad productiva, comercial y financiera.
El 70% de las empresas familiares desaparece con la primera generación y solo el 5% perdura hasta los nietos del fundador.

Algunas empresas familiares son grandes empresas nacionales y multinacionales, por ejemplo:
Grupo Techint (controlado por la familia Rocca)
Arcor S.A. (controlada por la familia Pagani)
Impsa (controlada por la familia Pescarmona)
Grupo Bagó (controlado por la familia Bagó)
Molinos Rio de la Plata S.A. (controlado por la familia Pérez Companc)
Grupo los Grobo (controlado por la familia Grobocopatel)
Cresud S.A. (controlada por la familia Elsztain)
Roemmers S.A. (controlada por la familia Roemmers)
Iecsa S.A. (controlada por la familia Calcaterra)

Profesionalización en las empresas familiares

La profesionalización en la empresa familiar es imprescindible para su crecimiento.
La familiarización en la empresa familiar complica y atrasa su crecimiento.
La profesionalización de la empresa familiar ayuda a mejorar el control del negocio mediante la incorporación de simples procesos y normas que permiten, entre otras cosas, pasar de explicar cómo ganamos dinero a explicar cómo vamos a hacer para ganar más dinero.

Cuando una empresa familiar se “profesionaliza”, puede incorporar:
Capacidad para saber cómo, dónde y cuánto gana
Capacidad para saber por qué, donde y cuánto pierde.
Opciones para resolver problemas de crecimiento.
Criterios para controlar algunos problemas, antes que se conviertan en una amenaza.

Algunos aspectos fundamentales para la organización y crecimiento de la empresa familiar son:
Profesionalización de la gestión de la empresa familiar.
Definición de los diferentes tipos de socios de la empresa familiar.
Gobierno corporativo y formación de un directorio o consejo familiar.
Organización directiva, societaria y funcional.
Definición del patrimonio familiar.
Visión de la empresa familiar.
Misión de la empresa familiar.
Valores de la empresa familiar.
Definición de ámbitos para familia, propiedad y empresa.
Decisiones para un crecimiento progresivo de la empresa familiar.
Definición de criterios y pautas para la sucesión en la empresa familiar.
Equipos intergeneracionales y ejecutivos para la dirección de la empresa familiar.
Proceso de construcción y redacción de un protocolo familiar.

Una visión y misión bien formuladas pueden fusionarse y comunicarse, para lograr el compromiso de los colaboradores con la organización.
Una gestión familiar exitosa se basa en articular decisiones, como complementarlas y como instalarlas en la empresa familiar para hacer las cosas bien, desde el inicio.
Los valores de la empresa familiar son fundamentales para la continuidad exitosa y perdurable en el tiempo.
“Sin conocer el para qué, es casi imposible concretar el cómo”.

La delegación en las empresas familiares

No existe mayor orgullo para el “fundador” de una empresa familiar que poder ver su continuidad y crecimiento gestionada por sus “sucesores”.
Delegar le permite al fundador de una empresa familiar enfocarse en temas importantes, ganar tiempo para temas urgentes y, dedicarse a una meta principal: “aumentar los ingresos”.
Delegar no es una tarea simple.
No se delega todo.
Delegar no es desentenderse.
No se delega la orientación que el Fundador quiere darle a su negocio.
No se delega el destino del dinero.
No se delega la definición de los objetivos, metas y políticas para el negocio.

Al momento de delegar es conveniente preguntarse:
¿Qué se delega?
¿Para qué se delega?
¿A quién se delega?

Es conveniente reiterar que delegar no es desligarse.
Delegar es otorgar poder a otro, con objetivos claros y precisos, para ejecutar una tarea con eficiencia y eficacia.
La tarea del Directivo, como su nombre lo indica, es dirigir personas y no realizar él mismo, algunos trabajos operativos.
Si el Líder delega correctamente y confía en la capacidad de sus colaboradores, tendrá tiempo para reflexionar sobre los problemas, riesgos y oportunidades del negocio. O sea que tendrá más tiempo para dedicarle al pensamiento estratégico.

Algunos temas que no conviene delegar:
1- Las estrategias comerciales y de marketing.
El Fundador es quién mejor conoce su negocio, el producto y el mercado.
2- Las estrategias financieras.
El fundador puede contratar personas con iniciativa y que ayuden a lograr sus metas, pero el líder es el fundador.
3- Definiciones para el desarrollo y crecimiento de la empresa.
La comunicación es fundamental. La relación interdisciplinaria del Fundador con sus asistentes.
4- La “cultura” de la empresa.

El fundador debe comunicar la filosofía, la política, los valores y las actitudes que la empresa quiere reflejar.
Cuando una empresa cuenta con personal altamente comprometido, éste se esfuerza un 57% más y consigue un 20% más de resultados.
El Personal altamente comprometido tiene un 87% menos de posibilidad de dejar la Empresa, en relación con empleados de un menor nivel de compromiso.
“Se puede avanzar y llegar muy lejos, siempre que pueda potenciar fortalezas y corregir debilidades”.

El directorio o consejo familiar en la empresa familiar

Otro aspecto muy importante para la conducción de la empresa familiar son la conformación y reunión del directorio o consejo familiar, para optimizar el gobierno de la empresa familiar.
No obstante, dar este paso participativo no siempre resulta sencillo para los fundadores.

La conformación de un directorio o consejo familiar, es fundamental para mejorar la comunicación de los socios y el proceso de sucesión. El directorio no se conforma para cuestionar las decisiones del fundador, por el contrario, el directorio sirve para formalizar la comunicación entre los socios y mejorar la eficacia de las decisiones.

La creación y funcionamiento de un directorio o consejo familiar, presidido por los fundadores que, en muchas empresas familiares, representa un cambio significativo de los hábitos y formas para la toma de decisiones.
Para un mejor funcionamiento del directorio o consejo familiar, es importante hacer una clara definición de las funciones y responsabilidades dentro la empresa familiar y las funciones y responsabilidades del equipo ejecutivo o gerencial, que gestiona el día a día.

Trabajar en la empresa familiar

En toda empresa familiar, generalmente existen valores que configuran la filosofía de la compañía y que se convierten en un elemento principal para su continuidad, sobre todo en los cambios generacionales.
Algunas empresas familiares determinan en su protocolo familiar criterios para la incorporación de familiares sanguíneos y parientes políticos. También el protocolo establece evaluaciones de desempeño, remuneraciones y desvinculaciones de familiares y parientes políticos. Muchas veces se establece que, sólo los familiares muy calificados, con título profesional y/o experiencia laboral en otras empresas, pueden acceder a un puesto de trabajo en la empresa familiar. De no hacerse así, puede ocurrir que familiares talentosos pueden alejarse, afectando el crecimiento de la empresa familiar.

Cuando la posibilidad de trabajar en la empresa familiar es “selectiva”, los familiares que ingresan, perciben que trabajar en la empresa es una gran oportunidad y no una obligación.
Por el contrario, cuando los familiares ingresantes se sienten obligados a trabajar en la empresa, generalmente, lo hacen con un bajo nivel de motivación y dedicación.
El ingreso selectivo a la empresa familiar permite establecer remuneraciones de acuerdo a resultados y comparaciones empresariales, otorgando mayor democratización de los ascensos, al evaluar lo aportado a la empresa familiar.

Así mismo, es muy importante la definición de funciones y responsabilidades laborales de cada integrante de la empresa familiar, con la obligación de exponer su planificación laboral y los resultados obtenidos, ante un consejo de evaluación de funcionarios superiores (familiares y no familiares) y ante el directorio o consejo familiar.
Las cosas no cambiarán, si las maneras para ejecutarlas siguen siendo las mismas.

Planificación en la empresa familiar

La primera consigna a tener en cuenta es:
“La familia crece más rápido que la empresa familiar”.
Por esto, se sugiere realizar una planificación abierta y coordinada del patrimonio.
Porque las familias crecen y van haciéndose más complejas, es conveniente aprovechar las ventajas de compartir los planes para el patrimonio. La empresa familiar y cada uno de sus integrantes reciben el beneficio del conocimiento que aportan los demás, protegiendo el patrimonio, la perdurabilidad de la empresa familiar y los ingresos para la familia.

Cuando la planificación del patrimonio es abierta y coordinada por el directorio, esto es un signo de propiedad responsable, que refuerza la confianza recíproca de todos los familiares.
Existen muchas empresas familiares exitosas.
Esto indica que los conflictos por el dinero se pueden evitar.

La familia empresaria y la empresa familiar tienen la fortaleza para generar dinero y consolidar un patrimonio, si todos los miembros de la familia, reconocen y respetan el valor de la unidad familiar, como un valor compartido, significa que la unidad familiar es una realidad que hay que defender, consolidar y construirla todos los días con diferentes acciones:
Interesarse por lo que le pasa e importa a los otros miembros de la familia
Respetar elecciones de amistad, de pareja, o de forma de vida de cada uno.
Estar disponible para colaborar frente a las necesidades del otro.
Participar en las celebraciones familiares.

La visión, misión y los valores de la empresa familiar son los pilares para de mantener la unión familiar, objetivos comunes y la propiedad compartida del patrimonio.
Algunos valores que refuerzan a la empresa familiar son “integridad” y la “confianza mutua”.
Deben existir tiempos para las reuniones familiares y tiempos para la diversión.
Muchas familias establecen varias fechas para reunirse conjuntas y para divertirse.
Los ámbitos de estas reuniones familiares son diversos y con diferentes actividades, pero, todo el mundo espera esas fechas y se prohíbe hablar de trabajo en esas reuniones.

Sucesión del líder familiar y fundador de la empresa familiar

Siempre hay un líder de la empresa y un líder de la familia, a veces confundidos en una misma persona, pero, lo seguro es que ambas funciones son importantes, exigentes y necesitan continuidad.
Cuando el fundador de la empresa familiar y el líder familiar fallece, deja dos roles que deben ser ocupados. Las familias exitosas siempre se aseguran en preparar a un sucesor para el liderazgo familiar. El sucesor del fundador de la empresa familiar puede ser el mismo u otro que el directorio o consejo familiar considere profesionalmente más idóneo. El directorio es la forma de tratar y acordar todos los temas que afectan la continuidad de la empresa familiar.

La sucesión es un proceso que debe ser iniciado lo antes posible, con madurez y decisión, sabiendo que la muerte un hecho impredecible y que sucederá tarde o temprano.
El protocolo familiar es una excelente herramienta para la planificación sucesoria.
Se sugiere planificar y ejecutar la sucesión con suficiente anticipación para que el fundador pueda delegar e in sor, tanto en funciones directivas como operativas, transmitiéndole la cultura de la empresa. De esta forma el fundador podrá ocupar un cargo diferente y un mayor disfrute de su vida, sus logros y los bienes struir al suce conseguidos.

El protocolo familiar

Es un largo proceso para llegar a un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, entre los miembros de la familia y socios de la empresa familiar, para establecer reglas, normas y parámetros que regulan las acciones entre ambas. La fuerza moral del protocolo se basa en que el proceso se haga correctamente, exponiendo y contemplando todos los temas, y que la familia se sienta libre de expresar lo que piensa.

El protocolo familiar es una “herramienta para el orden”.
El protocolo familiar ayuda a promover la unidad y armonía de los miembros de la familia y la familia empresaria, fomentando el compromiso para una continuidad de la empresa familiar en manos de la familia, haciendo perdurable el sustento económico y conservando los valores que supieron hacerla fuerte.

El protocolo requiere un proceso largo y de mucho trabajo conjunto de toda la familia, con la colaboración de un consultor externo, quién sirve de guía y mediador para consensuar los intereses de la familia y la empresa familiar. Las definiciones y acuerdos se “formalizan” luego, en un documento escrito, firmado por los familiares mayores de edad y certificado por escribano.
El protocolo deber ser revisado periódicamente. Lo que es bueno en un momento determinado, no tiene que serlo a los años siguientes. Es conveniente revisarlo con periodicidad y profundidad que se acuerde en el directorio.

Consultor externo especialista en empresas familiares

¿Es conveniente contratar un consultor externo para un proceso de asesoramiento integral de la familia empresaria y la empresa familiar?
El consultor en empresas familiares, por su condición de no familiar y no involucrado afectivamente, ayuda y brinda su opinión sobre qué es lo mejor para la familia empresaria y la empresa familiar.
La confianza sobre el proceso de la consultoría aumenta y se basa en que el consultor no está "a favor" de nadie en particular, es contratado, para ayudar a la empresa familiar y a los socios. Por su profesionalismo, experiencia y conocimiento de la temática de la empresa familiar, ayuda a la continuidad y el bienestar de toda la familia.

Habitualmente las razones que llevan a contratar los servicios de un asesor y consultor especialista en empresas familiares es una muestra de madurez y responsabilidad. Su contratación, por tiempo limitado, ayuda al ordenamiento y la puesta en marcha de acciones tendientes a la perdurabilidad de la empresa familiar. El proceso de confección del protocolo familiar siempre debe hacer con la mediación de un asesor de empresas familiares, para lograr el éxito del proceso.